LOGRO SA

El acuerdo fundamental:

Las empresas que obtienen buenos resultados son aquellas que saben conciliar tres aspectos fundamentales de su gestión:

1. una percepción satisfactoria por parte de sus clientes,
2. un personal vinculado a su empresa en términos contribuyentes; lo cual no es posible sin "okeidad" (sentirse OK, sentirse bien)
3. y una precisa conciencia del negocio en el cual se está operando.

Esta regla significa que con administrar alguno de estos pilares de la correcta gestión, no alcanza. Todos ellos deben ser sabiamente armonizados. Y aunque parezca una idea de Perogrullo, aquí reside una de las dificultades del administrador que piensa desde adentro o solo desde si a su organización, tanto sea grande como pequeña.

Por eso es tan importante la visión externa, como puede tenerla un consultor. El enfoque externo permite visualizar los puntos de desacuerdo entre estos factores y corrigiéndolos, resolver costosas falencias de desempeño.

Como es natural que así suceda, cada empresa posee su propia problemática. En consecuencia las soluciones deben ser provistas acorde a cada realidad. No obstante hay principios y herramientas que, valga el símil, son como los "genéricos" de la farmacopea: prescripciones que abarcan con su poder curativo sinnúmero de síntomas aparentemente dispersos e inconexos.

Por eso, hoy hablamos, en lugar de algún caso particular de "Logro SA" para ejemplificar en un solo caso al efecto de las aplicaciones "genéricas" que permitan pasar una organización de desempeño mediano y de baja confiabilidad a otra de nivel de excelencia o, como suele decirse en esta jerga: de categoría mundial.

La Dirección:

Los Directivos (directores, dueños, gerentes, presidentes, ministros, secretarios y todas aquellas personas que habitualmente integran la alta gerencia o jerarquía), ¿saben lo que tienen que hacer?.

No se sorprenda: no es frecuente encontrar una empresa u organización donde sus directivos sepan con precisión, por ejemplo, qué deben hacer y qué deben delegar.

Pero es más. En Logro, los directivos no sólo saben cuál es su tarea fundamental, sino que además se toman tiempo para revisar a las mismas: adecuarlas, señalar énfasis, aprender a aplicar nuevas técnicas estando abiertos a todo tipo de hallazgos. Naturalmente a ese conjunto de actividades, cuya naturaleza admite cambios, se la condensa en un manual de procedimiento que sirve de referencia, de guía y de soporte a cada una de las transformaciones.

Simple...pero difícil: se requiere estar adscripto a un conjunto de valores superiores como ser: flexibilidad, capacidad para pensar grupalmente, saber discriminar entre lo importante y lo urgente, capacidad para escuchar inclusive al más modesto, aceptación, hacer honor a los compromisos de comportamiento celebrados, actuar con persistencia, aceptar los errores...

¿Le parece poco?

No. No es poco. Es un gran esfuerzo. Pero uno de los factores de éxito más notables en Logro SA se encuentra precisamente en éste capítulo.

Digámoslo de otra manera: sin este capítulo firmemente desplegado, todos los demás son insostenibles. Son insustentables (¿Le suena esa palabra?).

Prenda ahora mismo su televisor y sintonice un noticiero. Va a ver pasar miles de personas corriendo tras la sustentabilidad. Es el tema de nuestros agitados días.

Pues bien, en Logro SA lo han resuelto. Por eso les va tan bien. Este es el gran secreto que nos ocupamos que sea divulgado a los cuatro vientos.

Simple...pero difícil. Que los directivos sepan cuál es el negocio, y cómo se desenvolverá en el futuro. Qué instruyan a su gente para que conozcan el negocio y su tarea. Que generen un sistema de resolución de problemas / conflictos donde todos se sientan protagonistas. Que dejen hacer el trabajo a la gente. Que tengan un sistema de medición del impacto del trabajo en el cliente. Que se corrijan los errores sin que se destruya a las personas. Que se innove y se visualice el futuro de manera permanente. Simple ....pero difícil.

Ese molesto cliente:

Para los engreídos y pedantes, es una pesadilla. Pero en Logro SA, la razón de su existencia. En Logro SA resolvieron la cuestión esencial: la íntima convicción de todo el personal de actuar en un estado de alta sensibilización hacia el cliente. Ellos están profundamente convencidos. Han hecho una religión o un sistema de ceremonias en las que actúan su devoción por el cliente.

No necesitan frías o formales declaraciones de principios que sirven como adornos retóricos o son parte de folletería grandilocuente. La sensibilidad hacia el cliente es algo que se percibe.

Cada uno de nosotros sabe instantáneamente cuando aquel que nos atiende, aún en el caso de la "atención más esmerada", lo hace por obligación o por natural convicción. Quiero decir que hasta el más desaprensivo de los observadores registra con absoluta nitidez esta diferencia sideral, que termina decantando una precisa imagen de la organización...y de las ganas de volver.

En Logro SA entendieron con precisión absoluta que si ellos conseguían este tipo de motivación firme, todo lo demás se daba por añadidura.

Y lo consiguieron.

Como consecuencia de ello, pudieron implementar un sistema de acción frente a las quejas del cliente creativo y de muy rápida respuesta. Pudieron medir la cantidad de clientes que se perdían y redujeron a una tasa del 35% anual a la cantidad de clientes perdidos.

Supieron establecer un sistema de escucha de las sugerencias de los clientes y aprendieron a poner esas ideas en acción. Hoy, el 78% de las innovaciones de productos/servicios provienen de las ideas de sus clientes que ellos supieron capitalizar.

También, aprendieron a identificar cuáles son los factores de atracción para cada tipo de cliente, que los diferenciaba de la competencia.

Hoy son líderes en el mercado con un 54% de las ventas del mercado total y tienen planeado crecer a un ritmo del 3,5% anual de ese porcentaje en los próximos diez años.

"Si no tuviéramos gente estaríamos fenómeno"

No se ría, hay muchos empresarios que pusieron en marcha esta idea. Sin ir más lejos, los colectiveros, en vez de poner un guarda instalaron costosísimas máquinas que nos obligan a todos a viajar con monedas. El resultado: perdieron el 50% de sus pasajeros atraídos por ferrocarriles, subtes, remises, taxis, "charters", bicicletas o motos, que no agregan ese problema a los ya de por sí atribulados pasajeros; además de perderse la oportunidad de crear 70.000 puestos de trabajo.

Pero este no es un caso aislado.

Debe ser visto como un "afloramiento" de una cultura empresaria de desconexión con la gente que integra a las organizaciones. Si de gestos se trata, identifique la escena del empresario caminando en su empresa entre su gente sin verla, o de ponerla la cara sin escucharla o de decir que la entiende pero no la comprende.

Es una forma de ceguera que incide mucho más de lo imaginable, en los resultados de la operación de una empresa.

Estas son las cifras invisibles, que ningún sistema contable es capaz de detectar.

Se trata del gobierno del sistema de actitudes. ¿Qué actitudes desata un empresario distante?

La lectura íntima (y quizá inconciente) para cualquier miembro de la organización es: yo no importo, no valgo y como consecuencia , nada de lo que yo haga vale. Ni mis tareas, ni mi conocimiento, ni los productos, ni mis compañeros, ni mi empresa.

¿Cuánto cuesta el sistema de desprecio?

Eso se sabe sólo cuando se implanta el sistema de aprecio. En Logro SA, se empezó esta trasformación hace tres años. En ese lapso la productividad de los trabajadores mejoró un 757% (medida en facturación por empleado).

La tarea fue ardua. Se comenzó trabajando en la mejora de la autoestima de los empleados, a todo nivel.

Se instauró para todo tipo de operación, contacto, comunicación o acción, el principio de estricta cooperación entre los integrantes, a diferencia del sistema individualista o competitivo del modelo tradicional.

Se puso mucho más énfasis en la actitud que en lo formal. Se instruyó a los supervisores y gerentes operativos en las técnicas de supervisión de carácter participativo, de tal manera de poder canalizar las ideas de mejora de cada uno de los integrantes de la organización. A partir de ese momento la tarea de la supervisión era esa: super-visión. Es decir: facilitar el natural proceso humano de aspirar a ser mejores en cada una de las cosas que hacemos.

Se proveyeron las herramientas y el conocimiento que permiten actuar con idoneidad y soltura profesional creciente en todos esos casos.

Se adecuaron los roles gerenciales de acuerdo al nuevo enfoque de la organización "centrada en la gente".

Eso es todo lo que se requirió, con infinidad de aplicaciones, técnicas y herramientas de desempeño nuevas, desafiantes y apasionantes.

Le gente aprendió a sentirse dueña de la empresa. A hacerla suya y a participar de sus logros activa y comprometidamente. La gente pudo sentirse orgullosa de pertenecer a Logro SA. Llevaban a sus esposas e hijos a ver el lugar dónde trabajaban y respecto al cual le hablaban entusiastamente todos los días. El trabajo se había convertido en una fiesta, se habían conectado con la alegría de trabajar.

¿Quiere ser como Logro SA? ¿O quiere ser el tiranuelo de un cementerio de potencialidades?

Ud. elige.
Logro SA supo elegir. Y hoy disfruta sus resultados.