PETER DRUCKER

Peter Drucker, 86 años, profesor de Ciencias Sociales, Managment, Administración, Economía, Religión, Arte Oriental.

"Los trabajadores del mañana tendrán que conocer y aceptar los valores, metas y políticas de la organización. Deberán estar bien dispuestos, ser entusiastas para comprar hacia adentro la misión de la compañia"

"Todo ejecutivo tiene dos tareas:
1. Administrar negocios
2. Construir una organización
"y en ambas tareas debe saber que hacer en cada una de ellas"

"El ejecutivo debe pensar en el corto y en el largo plazo, al mismo tiempo"

"La información es la clave."
"La empresa que censura la información va irremediablemente al fracaso"

"Debe existir una fuerte competición en los niveles educacionales, (escuelas, universidades) caso contrario en un futuro cercano no habrá más escuelas"

"Una compañia tiene posibilidad de tener éxito si en la misma nadie gana 20 veces más de sueldo que el empleado más bajo"

"Es inmoral pagar a los CEO gratificaciones extras cuando por otra parte se están despidiendo empleados"
(Ejemplo: Lee Iacocca que ganó $ 1.000.000 de premio pues despidió un 30% de los empleados)

LA INFORMACIÓN QUE IMPORTA

"Para tener éxito en el mercado global, hay que conocer los costos de la cadena económica completa, con saber los costos de la contabilidad tradicional, no alcanza"

"Para ello, la información y el uso de la misma son las claves. Hay que saber como usarla, visualizarla como un todo, así se podrán administrar los costos"

"Los gerentes deben saber que herramientas usar para administrar y pasar de la contabilidad de costos al control del rendimiento"

(#) Sistema moderno
En este sistema de costos entra todo: suministros, elaboración, mantenimiento, funcionamiento, paradas de máquina, espera de respuestas, reelaboración, postventas etc.
Casi siempre los costos de NO HACER, igualan o superan a los de HACER.
(La contabilidad tradicional no calcula estos costos.

En el nuevo cálculo de costos se debe reformular todo lo que se está haciendo, preguntándose "es necesario hacerlo así?", "se puede cambiar ?"
(Cambiar por otro proveedor, otro material, otra máquina, otro proceso etc.)
Este es el nuevo cálculo de costos a hacer.

Haciéndolo así se puede reducir hasta 1/3 de los costos, pero donde está la reducción mayor es en los servicios.

En servicios se usa tradicionalmente costos fijos y variables (ESTO NO SIRVE)
En servicios se usa de que el capital puede reemplazar la mano de obra (NO SIRVE)
(Cuando por ejemplo: El trabajo se basa en el conocimiento, normalmente se debe aumentar la mano de obra y no reducirla)

Los costos en servicios deben también estar basados en la actividad.
Hay que saber los costos de todos los eslabones de la cadena.

Ejemplos: Wall Mart permitió por los 80 que los proveedores almacenes los productos directamente en las estanterías (de esta manera eliminaron el 30% del costo del comercio minorista tradicional)

Las grandes empresas utilizan el sistema del precio que el cliente desea pagar y esto determina los costos admisibles, o sea:

Para poder hacer esto, se requieren herramientas, siendo las más importantes:
1. Información de base.
2. Información sobre la productividad.
3. Información sobre la competencia.
4. Información sobre la adjudicación de escasos recursos.

1. INFORMACIÓN DE BASE
- Flujo de caja y de liquidez.
- Relación de stocks con ventas.
- Cobertura de ganancias para pago de intereses
Esta información de base mínima podría compararse a cuando un médico revisa pulso, presión, peso, temperatura, si algo de esto está mal es la información de base que le señala que está frente a problemas.
La información de base es lo primero que debe tener la empresa.

2. INFORMACIÓN SOBRE PRODUCTIVIDAD
- Medir la productividad en el trabajo
- Conocer el EVA (Valor económico agregado)
(El EVA son los $ que queda para mantener el patrimonio, no es la ganancia, hasta que un negocio no tenga utilidades que sean mayores que su costo de capital, está operando a pérdida. No está creando riqueza.)
(Con el EVA se ve que funciona y que no)
- Usar benchmarking (EVA y benchmarking miden en realidad la productividad)

3. INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA
- La base del liderazgo es hacer algo que otros no pueden o les resulta difícil (se apoya en esencia en la competencia)
- Obsevar permanentemente a la competencia (éxitos y fracasos) de ellos se aprende.
- Aprender a ver para donde va el mercado
- La innovación es la clave para competir.
- Saber ver las oportunidades.

4.INFORMACIÓN SOBRE LA ADJUDICACIÓN DE ESCASOS RECURSOS
- Capital y gente eficiente.
- Retorno de la inversión. Período de restitución.
- Flujos de fondo o valor presente actualizado.
- Que pasa si la inversión no produce resultados?
- Que pasa si es muy exitoso el resultado ?
- Para cuando se deberían esperar resultados ?

Con las 4 informaciones descritas se comienzan a hacer las tácticas y estrategias. Los ejecutivos deberían saber que información precisan, proveer datos no es suficiente Lo importante no son las herramientas sino los conceptos que hay detrás de ellas Antes el negocio era: Compra barata, venta cara, esto ya no va más Hoy la organización debe agregar valor, debe crear riqueza.

Compilado por Juan Carlos Horak